نظریات و قوانین متعددی در علوم مختلف وجود دارد که همگی بر دشواری تغییر دلالت دارند؛ از «قانون لختی یا ماند» نیوتن در فیزیک، قضیه حداکثر شدن نیروی اصطکاک در حالت ایستا و به‌ویژه در آستانه حرکت در علم دینامیک و مکانیک تا «وابستگی به مسیر» در علم اقتصاد و موانع نهادی و ساختاری در برابر تغییر در علم جامعه‌شناسی.

با این حال به دلیل پویایی شرایط محیطی، تغییر یک ضرورت است؛ حتی سخت‌پوست‌ترین موجودات نیازمند پوست‌اندازی‌اند. سازمان‌ها نیز با تغییر شرایط راهی به‌جز تغییر ندارند. عدم تغییر در سازمان می‌تواند به نوعی تحجر سازمانی منجر شود که کارایی سازمان را کاهش می‌دهد و با انباشتِ نیاز به تغییرات، سازمان را در وضعیت شکننده‌ای قرار می‌دهد. سازمان تامین‌اجتماعی نیز مانند هر سازمان دیگری نیازمند تغییر و اصلاح خویش است. بدون تردید دشوارترین شکل این تغییرات، تغییرات و اصلاحات ساختاری است که همواره می‌تواند مقاومت‌های شدیدی را به همراه داشته باشد. نزدیک به دو دهه از آخرین اصلاحات ساختاری می‌گذرد و اگرچه طی این سال‌ها بارها کژکاردها یا نقایص ساختار موجود استخراج شده است، اما این آسیب‌شناسی‌ها هرگز به اقدامی اصلاحی گسترده و سنجیده منتهی نشده است. در وضعیت کنونی، فراگیری درکِ احساس نیاز به تغییری سنجیده در ساختار سازمان تا آنجاست که کمتر کارشناسی را می‌توان یافت که منکر این نیاز باشد. اما آنچه ما را وامی‌دارد تا این سطور را در برابر قضاوت مخاطبان قرار دهیم، نه تحسین تدوین‌کنندگان برنامه راهبردی در این سازمان، بلکه نگرانی از آینده پیش‌ رو است. شواهد موجود حاکی از اهتمام جدی مدیریت سازمان به اصلاح ساختاری است و سایر مدیران نیز در این مسیر تاکنون با آن همدل و همراه بوده‌اند. این مسئله از ملزومات اساسی برای هر تغییر است اما نکته در این است که فرآیندهای انجام‌شده تاکنون به تعبیر جان راولز در «وضع اولیه» و «پرده جهل» قرار داشته‌اند و افراد هنوز از تغییر منافع خود ناشی از اصلاحات ساختاری مطلع نیستند. اما به محض تدوین اصلاحات ساختاری، افراد از وضعیت منافع خود در مناسبات جدید آگاه می‌شوند و کشمکش‌های گسترده برای مانع‌تراشی بر سر اجرا و یا تغییر اصلاحات ساختاری آغاز می‌شود. این کشمکش‌ها در صورت عدم برخورداری از سناریویی برای مدیریت صحیح تغییرات، به احتمال زیاد منجر به کنارگذاری طرح اصلاحات ساختاری می‌شود.

به نظر می‌رسد برای تحقق اصلاحات ساختاری مورد اشاره راهبردها، دو الگو قابل تدوین باشد: یکی «الگوی شوک» و دیگری «الگوی تعاملی» است. هریک از این الگوها واجد مشکلات و همزمان مزیت‌هایی هستند و کاربست آن‌ها پیامدهایی به دنبال خواهد داشت.  اگر بخواهیم مهم‌ترین ویژگی دو الگوی مذکور را برجسته کنیم می‌توان عنوان کرد که الگوی شوک امکان تحقق اصلاحات در سازمان را بالا خواهد برد اما در الگوی تعاملی، احتمال کارایی و استمرار اصلاحات بالاتر خواهد بود. انتخاب و کاربست هریک از این دو الگو نیازمند ملاحظه و اصلاح ضعف‌های مترتب بر آن است. از آنجا که برنامه‌ریزی راهبردی بر تعاملات میان بخش‌ها و نیز میان سطوح مختلف سازمان تاکید دارد، جهت پایبند ماندن به پارادایم خویش، باید از رویکرد یا الگوی تعاملی استفاده کند. با توجه به موارد فوق، این الگو واجد مخاطراتی است که باید پیش از کاربست آن، از آن آگاه بود. بنابراین سازمان تامین‌اجتماعی و شورای عالی برنامه‌ریزی راهبردی از هم‌اینک باید به این پرسش پاسخ دهند که برای مقابله با مقاومت و کارشکنی افراد و گروه‌هایی که با اصلاح ساختاری، منافع فردی‌شان به خطر می‌افتد، چه برنامه‌ای دارند؟ بدیهی است که ارجاع به اخلاقیات و لزوم ملاحظه و ترجیح منافع عمومی سازمان، تاثیر چندانی بر مقاومت افراد نخواهد داشت. از سوی دیگر در فضایی که بازار لابی‌گری بیش از مصلحت‌اندیشی گرم است، باید در انتظار لابی‌های درون و بیرون سازمان بود و پیشاپیش برای آن چاره اندیشید. در چنین فضایی عزم مدیریت برای اصلاح ساختار، در آزمونی سخت، محک خواهد خورد. بنابراین مدیریت نیز باید به این مسئله بیندیشد که در میدان اصلاح فرآیند ممکن است میان منافع فردی و منافع سازمان تقابل جدی ایجاد شود و مدیریت در این تقابل تا کجا مقاومت خواهد کرد؟ ممکن است بتوان با سازوکارهای مالی، اداری، اقناعی، جابه‌جایی نیروی انسانی و مواردی از این دست، زیان منافع شخصی را کاهش داد؛ اما با ارجاع به اصول اخلاقی و یا بی‌توجهی به مخاطرات منافع در لحظه طراحی ساختار، پیاده‌سازی آن را با مخاطره، انحراف و یا شکست مواجه خواهد ساخت. بنابراین زمان اندیشیدن به این موارد و تعیین تکلیف خود با میزان اهتمام به اصلاح امروز است، نه در لحظه پیاده‌سازی آن.