چگونه از کاهش مشارکت و افزایش فرسایش در سازمان‌ها جلوگیری کنیم؟
کسری تحول، تهدید مدرن
در سال 2022 یک کارمند به‌طور متوسط 10 تغییر برنامه‌ریزی شده سازمانی را تجربه کرده است؛ از تغییرات ساختاری برای دستیابی به کارایی بیشتر تا تغییر در فرهنگ سازمانی. سازمان‌ها همچنان به اصلاح روش‌های انجام کار با استفاده از فناوری‌های نوین ادامه می‌دهند و در عین حال با تورم، کمبود مستمر نیروی انسانی و محدودیت‌های زنجیره تأمین مقابله می‌کنند. این شرایط که به سطوح بالاتری از بهره‌وری و عملکرد منجر خواهد شد، تغییرات زیادی را در پی خواهد داشت. مطالعات و نظرسنجی‌های شرکت پژوهشی و مشاوره آمریکایی گارتنر نشان می‌دهد که تمایل کارکنان به حمایت از تغییرات شرکتی در سال 2022 به تنها 43 درصد در مقایسه با 74 درصد مشارکت کارمندان در سال 2016 در برابر تغییرات سازمانی کاهش یافته است.
الهام اظهری روزنامه‌نگار
شکاف بین تلاش برای تغییر مورد نیاز و تمایل به تغییر در کارکنان «کسری تحول» نامیده می‌شود. افزایش نرخ کسری تحول در سازمان‌ها باعث می‌شود جاه‌طلبی‌های سازمان‌ها متوقف و تجربه کارکنان تضعیف شود که به‌معنای کاهش مشارکت و افزایش فرسایش در سازمان‌ها خواهد بود. طنز ماجرا در این است که بسیاری از تغییرات در سازمان با هدف تحول و طراحی مجدد ساختارها، مهندسی مجدد فرهنگ سازمانی و کاهش فرسودگی و خستگی و افزایش کارایی انجام می‌شود اما مدیران با اعمال اصلاحات کوتاه‌مدت به مدیریت تغییری نزدیک می‌شوند که ناپایدار است.
رایج‌ترین اشتباه امروز در مورد مدیریت تغییر، تلاش برای ایجاد حرکتی رو به جلو با تصمیماتی شتاب‌زده است. نظرسنجی گارتنر در سال 2022 نشان داده که 75 درصد از سازمان‌ها رویکردی از بالا به پایین برای تغییر اتخاذ می‌کنند یعنی مدیران، استراتژی تغییر را تعیین، نقشه راه پیاده‌سازی دقیق را ایجاد و در نهایت حجم بالایی از تغییرات را به‌سمت کارکنان روانه می‌کنند. هدف آنها این است که کارمندان وارد مسیر جدید شوند و مدیران به‌عنوان قهرمانان و الگوهایی برای تیم‌های‌شان رهبری تغییرات را به‌عهده بگیرند.
استراتژی‌هایی برای تحول
تحقیقات گارتنر نشان می‌دهد که 55 درصد کارمندان برای هم‌سویی با تغییرات ایجاد شده، ضربات مهلکی هم به سلامت خود و هم به روابط تیمی و محیط کار خود وارد می‌کنند. تنها 36 درصد از کارمندان در این تحولات به سازمان خود اعتماد دارند و نیمی از آنها برای داشتن اطلاعات جدید و هماهنگی با حجم کارهای جدید با مشکلات عمده رو‌به‌رو هستند. طبق تجزیه و تحلیل گارتنر برای استفاده حداکثری از انرژی ایجاد شده در سازمان در نتیجه تغییرات، مدیران باید بر دو عنصر تمرکز کنند؛ تغییرات اولویت‌بندی شده و مدیریت خستگی.
تغییرات اولویت‌بندی شده
تغییر اولویت‌بندی شده به این معناست که مدیران برای کارکنان مشخص می‌کنند انرژی خود را در کجا سرمایه‌گذاری کنند و اولویت‌های‌شان را چگونه تعیین کنند. بسیاری از تیم‌های رهبری در حال حاضر مهم‌ترین پروژه‌ها و ابتکارات سازمانی را تعیین می‌کنند، اما این اطلاعات اغلب فراتر از بحث‌های درون‌تیمی مدیران در جای دیگری به اشتراک گذاشته نمی‌شود. در حالی که انتشار گسترده‌تر این موضوع، می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا انرژی و تلاش‌خود را به‌طور مؤثرتری مدیریت کنند.
به‌عنوان مثال، مدیران فناوری اطلاعات در The Cooperators (یک شرکت بیمه کانادایی) لیست پیشرفت اولویت خود را هر ماه برای همه کارکنان منتشر می‌کنند. این امر به کارمندان کمک می‌کند تا مکانیسم‌های کسب‌و‌کار را درک کنند و نقاطی که کارمندان باید توجه خود را بر آن قرار دهند مشخص می‌کند.
مدیران باید هنگام تعیین سرعت بهینه برای اجرای طرح‌های تغییر، به عقب برگردند و تجربه کارکنان را در نظر بگیرند. مثلاً مدیران فناوری اطلاعات در Sky Cable(یک شرکت مخابراتی فیلیپینی) دستورالعمل‌هایی را برای به حداقل رساندن خستگی ناشی از جریان مداوم تغییرات فناوری ایجاد کرده‌اند. آنها یک تقویم ایجاد کرده‌اند که با تلاش‌های مربوط به تغییر - خارج از واحد خود - هماهنگ شده است. در نتیجه مدیران فناوری اطلاعات می‌توانند بهترین زمان‌ها را برای استقرار پیشرفت‌های جدید تشخیص دهند. در واقع تغییر اولویت‌بندی شده می‌تواند به مدیران کمک کند تا تغییراتی را که باید به‌طور کامل حذف شوند، شناسایی کنند. اگر یک تغییر همیشه در انتهای کار شما قرار دارد و شما مدام آن را به تأخیر می‌اندازید، احتمالاً تغییر آن‌چنان مهمی هم نیست.
مدیریت خستگی
در حالی که مدیریت تغییر سازمانی (OCM) جزو اقدامات قابل شناسایی است، مدیریت خستگی یک بازوی مدیریت تغییر جدید است که مدیران باید آن را ایجاد کنند. سه اقدام می‌تواند از خطر خستگی ناشی از تغییر جلوگیری کند:
در دوره‌های مختلف، برای حفظ انرژی به کارکنان مرخصی بدهید
طبق گفته شرکت حقوق و دستمزد آمریکایی (ADP) در سال 2022 کارگران معادل بیش از یک روز کاری (8.5 ساعت) اضافه‌کاری بدون حقوق در هفته داشته‌اند. با توجه به تجزیه و تحلیل گارتنر کار بیشتر لزوماً منجر به عملکرد بالاتر کارکنان نمی‌شود. این استراحت است که عملکرد آنها را افزایش می‌دهد. سازمان‌ها باید درباره نحوه برخورد با استراحت کارکنان تجدید‌نظر کنند و فعالانه از آن بهره ببرند تا از فرسودگی شغلی جلوگیری کنند. استراحت فعال باید دارای سه ویژگی باشد؛ اول از همه این استراحت می‌تواند شکل‌های مختلف به خود بگیرد، مثل استراحت بین کمپین‌های مختلف، روزهای بدون جلسه کاری و... دوم این که استراحت بدون دادن احساس گناه به کارمندان باشد. سوم اینکه نیازهای فردی کارکنان را برآورده کند. طبق تحقیقات گارتنر، استراحت به افزایش 26درصدی عملکرد کارکنان و کاهش 10برابری تعداد کارکنانی که دچار فرسودگی شغلی می‌شوند کمک می‌کند.
نگاه بالا به پایین را کنار بگذارید و منابع را در اختیار همه قرار دهید
«مدیریت تغییر منبع باز» کارکنان را به‌عنوان شرکت‌کنندگان فعال در برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات در نظر می‌گیرد که این خود نیاز به سه تغییر در تفکرات سازمانی دارد؛ کارکنان را در تصمیم‌گیری مشارکت دهید. این در مورد اجازه دادن به کارمندان برای رأی به هر تغییر نیست بلکه به‌معنای یافتن راه‌هایی برای القای صدای کسانی است که بیشترین تأثیر را در برنامه‌ریزی شما دارند. تحقیقات گارتنر نشان داده که این مرحله به‌تنهایی می‌تواند موفقیت تغییر شما را تا 15درصد افزایش دهد. این امر مدیریت تغییر را به یک شایسته‌سالاری تبدیل می‌کند که در آن شانس اینکه بهترین ایده‌ها و ورودی‌ها در تصمیم‌گیری گنجانده شوند افزایش می‌یابد.
مدیران اغلب دید کافی در جریان کاری روزانه تیم‌های خود ندارند تا یک رویکرد تغییر موفق را دیکته کنند. به همین خاطر کنار گذاشتن نیروی کار از اجرای تغییرات، می‌تواند مقاومت و در نهایت شکست تغییرات را افزایش دهد. تحقیقات گارتنر می‌گوید وقتی کارکنان در برنامه‌ریزی‌ها مشارکت فعال دارند موفقیت تغییر تا 24 درصد افزایش می‌یابد.
در طول فرایند تغییر، در گفت‌وگوهای دوطرفه شرکت کنید. به‌جای تمرکز بر نحوه فروش تغییرات به کارمندان، به ارتباطات به‌عنوان راهی برای نشان‌دادن واکنش‌های کارکنان فکر کنید. برگزاری مکالمات منظم و صادقانه در مورد تغییر به کارمندان اجازه می‌دهد تا سؤالات و نظرات خود را به اشتراک بگذارند. این باعث درک دوجانبه می‌شود و کارمندان احساس می‌کنند که بخشی از مسیر تعهد به تغییر هستند. براساس تحقیقات گارتنر این مرحله می‌تواند موفقیت تغییر را تا 32 درصد افزایش دهد.
نقش مدیران در تغییر را دوباره تصور کنید
بسیاری از مدیران در تلاش هستند تا بین نیازهای مدیران خود و انتظارات کارکنان خود تعادل ایجاد کنند. این در حالی است که تنها 57 درصد از مدیران ظرفیت کافی در کار روزانه برای حمایت از تیم خود در برابر تغییرات دارند. مدیران به‌جای اینکه از مدیران بالادستی بخواهند از تک‌تک تغییرات حمایت کنند، باید آنها را به چالش بکشند تا به‌عنوان سازندگان تاب‌آوری در سازمان‌ها عمل کنند. مدیرانی که توانایی تیم خود را در برابر تغییرات مدیریت می‌کنند، می‌توانند عملکرد پایدار کارکنان را تا 29 درصد افزایش دهند و در همان زمان نیز از عملکرد خود محافظت کنند. این مدیران می‌دانند که همیشه زمان یا مهارت لازم برای به تصویر کشیدن تغییر برای کارکنان را ندارند، اما این توانایی را دارند تا با نمایش نقاط قوت کارکنان، انگیزه آنها را افزایش دهند و با اشتراک تجربیات خود به بهبود روابط و نتایج کمک کنند.
در مجموع، استراتژی‌های تغییر اولویت‌بندی شده و مدیریت خستگی، انرژی سازمان‌ها را برای انجام تغییرات افزایش می‌دهد و شتاب لازم را برای پیشبرد تغییرات فراهم می‌کند.
رایج‌ترین اشتباه امروز در مورد مدیریت تغییر، تلاش برای ایجاد حرکتی رو به جلو با تصمیماتی شتاب‌زده است. نظرسنجی گارتنر در سال 2022 نشان داده که 75 درصد از سازمان‌ها رویکردی از بالا به پایین برای تغییر اتخاذ می‌کنند یعنی مدیران، استراتژی تغییر را تعیین، نقشه راه پیاده‌سازی دقیق را ایجاد و در نهایت حجم بالایی از تغییرات را به‌سمت کارکنان روانه می‌کنند. هدف آنها این است که کارمندان وارد مسیر جدید شوند و مدیران به‌عنوان قهرمانان و الگوهایی برای تیم‌های‌شان رهبری تغییرات را به‌عهده بگیرند.
استراتژی‌هایی برای تحول
تحقیقات گارتنر نشان می‌دهد که 55 درصد کارمندان برای هم‌سویی با تغییرات ایجاد شده، ضربات مهلکی هم به سلامت خود و هم به روابط تیمی و محیط کار خود وارد می‌کنند. تنها 36 درصد از کارمندان در این تحولات به سازمان خود اعتماد دارند و نیمی از آنها برای داشتن اطلاعات جدید و هماهنگی با حجم کارهای جدید با مشکلات عمده رو‌به‌رو هستند. طبق تجزیه و تحلیل گارتنر برای استفاده حداکثری از انرژی ایجاد شده در سازمان در نتیجه تغییرات، مدیران باید بر دو عنصر تمرکز کنند؛ تغییرات اولویت‌بندی شده و مدیریت خستگی.
تغییرات اولویت‌بندی شده
تغییر اولویت‌بندی شده به این معناست که مدیران برای کارکنان مشخص می‌کنند انرژی خود را در کجا سرمایه‌گذاری کنند و اولویت‌های‌شان را چگونه تعیین کنند. بسیاری از تیم‌های رهبری در حال حاضر مهم‌ترین پروژه‌ها و ابتکارات سازمانی را تعیین می‌کنند، اما این اطلاعات اغلب فراتر از بحث‌های درون‌تیمی مدیران در جای دیگری به اشتراک گذاشته نمی‌شود. در حالی که انتشار گسترده‌تر این موضوع، می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا انرژی و تلاش‌خود را به‌طور مؤثرتری مدیریت کنند.
به‌عنوان مثال، مدیران فناوری اطلاعات در The Cooperators (یک شرکت بیمه کانادایی) لیست پیشرفت اولویت خود را هر ماه برای همه کارکنان منتشر می‌کنند. این امر به کارمندان کمک می‌کند تا مکانیسم‌های کسب‌و‌کار را درک کنند و نقاطی که کارمندان باید توجه خود را بر آن قرار دهند مشخص می‌کند.
مدیران باید هنگام تعیین سرعت بهینه برای اجرای طرح‌های تغییر، به عقب برگردند و تجربه کارکنان را در نظر بگیرند. مثلاً مدیران فناوری اطلاعات در Sky Cable(یک شرکت مخابراتی فیلیپینی) دستورالعمل‌هایی را برای به حداقل رساندن خستگی ناشی از جریان مداوم تغییرات فناوری ایجاد کرده‌اند. آنها یک تقویم ایجاد کرده‌اند که با تلاش‌های مربوط به تغییر - خارج از واحد خود - هماهنگ شده است. در نتیجه مدیران فناوری اطلاعات می‌توانند بهترین زمان‌ها را برای استقرار پیشرفت‌های جدید تشخیص دهند. در واقع تغییر اولویت‌بندی شده می‌تواند به مدیران کمک کند تا تغییراتی را که باید به‌طور کامل حذف شوند، شناسایی کنند. اگر یک تغییر همیشه در انتهای کار شما قرار دارد و شما مدام آن را به تأخیر می‌اندازید، احتمالاً تغییر آن‌چنان مهمی هم نیست.
مدیریت خستگی
در حالی که مدیریت تغییر سازمانی (OCM) جزو اقدامات قابل شناسایی است، مدیریت خستگی یک بازوی مدیریت تغییر جدید است که مدیران باید آن را ایجاد کنند. سه اقدام می‌تواند از خطر خستگی ناشی از تغییر جلوگیری کند:
در دوره‌های مختلف، برای حفظ انرژی به کارکنان مرخصی بدهید
طبق گفته شرکت حقوق و دستمزد آمریکایی (ADP) در سال 2022 کارگران معادل بیش از یک روز کاری (8.5 ساعت) اضافه‌کاری بدون حقوق در هفته داشته‌اند. با توجه به تجزیه و تحلیل گارتنر کار بیشتر لزوماً منجر به عملکرد بالاتر کارکنان نمی‌شود. این استراحت است که عملکرد آنها را افزایش می‌دهد. سازمان‌ها باید درباره نحوه برخورد با استراحت کارکنان تجدید‌نظر کنند و فعالانه از آن بهره ببرند تا از فرسودگی شغلی جلوگیری کنند. استراحت فعال باید دارای سه ویژگی باشد؛ اول از همه این استراحت می‌تواند شکل‌های مختلف به خود بگیرد، مثل استراحت بین کمپین‌های مختلف، روزهای بدون جلسه کاری و... دوم این که استراحت بدون دادن احساس گناه به کارمندان باشد. سوم اینکه نیازهای فردی کارکنان را برآورده کند. طبق تحقیقات گارتنر، استراحت به افزایش 26درصدی عملکرد کارکنان و کاهش 10برابری تعداد کارکنانی که دچار فرسودگی شغلی می‌شوند کمک می‌کند.
نگاه بالا به پایین را کنار بگذارید و منابع را در اختیار همه قرار دهید
«مدیریت تغییر منبع باز» کارکنان را به‌عنوان شرکت‌کنندگان فعال در برنامه‌ریزی و اجرای تغییرات در نظر می‌گیرد که این خود نیاز به سه تغییر در تفکرات سازمانی دارد؛ کارکنان را در تصمیم‌گیری مشارکت دهید. این در مورد اجازه دادن به کارمندان برای رأی به هر تغییر نیست بلکه به‌معنای یافتن راه‌هایی برای القای صدای کسانی است که بیشترین تأثیر را در برنامه‌ریزی شما دارند. تحقیقات گارتنر نشان داده که این مرحله به‌تنهایی می‌تواند موفقیت تغییر شما را تا 15درصد افزایش دهد. این امر مدیریت تغییر را به یک شایسته‌سالاری تبدیل می‌کند که در آن شانس اینکه بهترین ایده‌ها و ورودی‌ها در تصمیم‌گیری گنجانده شوند افزایش می‌یابد.
مدیران اغلب دید کافی در جریان کاری روزانه تیم‌های خود ندارند تا یک رویکرد تغییر موفق را دیکته کنند. به همین خاطر کنار گذاشتن نیروی کار از اجرای تغییرات، می‌تواند مقاومت و در نهایت شکست تغییرات را افزایش دهد. تحقیقات گارتنر می‌گوید وقتی کارکنان در برنامه‌ریزی‌ها مشارکت فعال دارند موفقیت تغییر تا 24 درصد افزایش می‌یابد.
در طول فرایند تغییر، در گفت‌وگوهای دوطرفه شرکت کنید. به‌جای تمرکز بر نحوه فروش تغییرات به کارمندان، به ارتباطات به‌عنوان راهی برای نشان‌دادن واکنش‌های کارکنان فکر کنید. برگزاری مکالمات منظم و صادقانه در مورد تغییر به کارمندان اجازه می‌دهد تا سؤالات و نظرات خود را به اشتراک بگذارند. این باعث درک دوجانبه می‌شود و کارمندان احساس می‌کنند که بخشی از مسیر تعهد به تغییر هستند. براساس تحقیقات گارتنر این مرحله می‌تواند موفقیت تغییر را تا 32 درصد افزایش دهد.
نقش مدیران در تغییر را دوباره تصور کنید
بسیاری از مدیران در تلاش هستند تا بین نیازهای مدیران خود و انتظارات کارکنان خود تعادل ایجاد کنند. این در حالی است که تنها 57 درصد از مدیران ظرفیت کافی در کار روزانه برای حمایت از تیم خود در برابر تغییرات دارند. مدیران به‌جای اینکه از مدیران بالادستی بخواهند از تک‌تک تغییرات حمایت کنند، باید آنها را به چالش بکشند تا به‌عنوان سازندگان تاب‌آوری در سازمان‌ها عمل کنند. مدیرانی که توانایی تیم خود را در برابر تغییرات مدیریت می‌کنند، می‌توانند عملکرد پایدار کارکنان را تا 29 درصد افزایش دهند و در همان زمان نیز از عملکرد خود محافظت کنند. این مدیران می‌دانند که همیشه زمان یا مهارت لازم برای به تصویر کشیدن تغییر برای کارکنان را ندارند، اما این توانایی را دارند تا با نمایش نقاط قوت کارکنان، انگیزه آنها را افزایش دهند و با اشتراک تجربیات خود به بهبود روابط و نتایج کمک کنند.
در مجموع، استراتژی‌های تغییر اولویت‌بندی شده و مدیریت خستگی، انرژی سازمان‌ها را برای انجام تغییرات افزایش می‌دهد و شتاب لازم را برای پیشبرد تغییرات فراهم می‌کند.
ارسال دیدگاه
