از تیترهای روزانه، اخبار نگران‌کننده‌ای راجع به میزان بالای موارد ابتلا به کرونا، افزایش تعداد تلفات و آهسته بودن واکسیناسیون از برخی کشورها به گوش می‌رسد و مسائل مربوط به عدالت اجتماعی که در صدر اخبار قرار داشتند همچنان پابرجا هستند. از سوی دیگر، شرکت‌ها شروع به بازگرداندن کارمندان به محل کار خود کرده‌اند، مردم دوباره در مورد تعطیلات واقعی فکر می‌کنند و پیش‌بینی‌های تاریک فروپاشی اقتصادی جای خود را به خوش‌بینی افسارگسیخته در مورد رشد داده است. ارقام سه ماه اول سال ۲۰۲۱ در ایالات‌متحده ۱۰ درصد بهبود نسبت به مدت مشابه سال گذشته را نشان می‌دهد. هنگامی که همه‌گیری آغاز شد، افرادی که قبلاً چند بحران را تجربه کرده بودند به ما یادآوری کردند «این نیز خواهد گذشت» حتی اگر با توجه به میزان آسیب کرونا در سراسر جهان تصور آن دشوار بوده باشد، این حس وجود دارد که پیش‌بینی آنها درست بوده است. اما در بلندمدت کسب‌وکار و نحوه کار ما چگونه تغییر خواهد کرد؟ در این خصوص برخی فرضیات امن و شاید بدیهی وجود دارد. در شرایط جدید بسیاری از ما مانند گذشته سفر نخواهیم کرد. بسیاری از کارمندان دیگر پنج روز در هفته به اداره نمی‌روند، اما تغییراتی که کمتر مشهود هستند، کدامند؟ در این خصوص پیش‌بینی‌های امیدوارکننده‌ای نیز وجود دارد که در ماه‌ها و سال‌های آینده در رهبری سازمان و کسب‌وکار نقش خواهند داشت.

 

کسب‌وکارها باید معماری اجتماعی خود را تقویت کنند

اگر بخواهیم با دقت به این مسأله نگاه کنیم، مدت‌هاست شرکت‌ها مشغول تمرینات مختلفی برای پاسخگویی به سؤالاتی در خصوص چرایی وجود این سازمان و اینکه چگونه انتظار می‌رود افراد با هم کار کنند، هستند. این تمرینات به طور کلی به صورت بیانیه مأموریت، چشم‌انداز و لیستی از ارزش‌های شرکت شکل می‌گیرد که کارکنان با آن زندگی خواهند کرد، اما اغلب این تمرینات می‌توانند نوشدارویی بعد از مرگ سهراب باشند، زیرا شرکت‌ها شعار‌های عمومی در مورد ایجاد جهان بهتر و اعتقاد به تعالی، صداقت و مشتری‌مداری را اتخاذ می‌کنند، اما حتی در تصمیمات و قوانین کلی برای نیروی کار خود، این شعارها نیز عملی نمی‌شود. بحران‌های سال گذشته از جمله همه‌گیری و نقطه‌عطف بی‌عدالتی اجتماعی نوعی شکست فرهنگی را برای شرکت‌ها ایجاد کرد. کارمندان و سایر ذی‌نفعان از مدیران سازمانی تقاضا دارند به گفته‌های خود عمل کنند و شعارهایی بدهند که عینی و قابل لمس باشند.

وقتی بین گفتار و عمل فاصله باشد، مردم آن را تشخیص می‌دهند و مدیران کسب‌وکار را به پاسخگویی فرا‌می‌خوانند. به‌ عنوان مثال، «ماری بارا»، مدیرعامل جنرال موتورز، در ژوئن سال ۲۰۲۰، پس از قتل «جورج فلوید»، ضمن ابراز تأسف بیان کرد: «هدف او از جنرال موتورز ساخت «فراگیرترین شرکت در جهان» بود.» در واکنش به این اظهارات، گروهی از سیاهپوستان، تبلیغاتی را در چند روزنامه انجام دادند و یادآوری کردند که مدت زیادی است جنرال موتورز شرکت‌های رسانه‌ای متعلق به سیاهپوستان را نادیده گرفته است. این فشار جنرال موتورز را وادار به تعهد در جهت تنوع بخشیدن به هزینه‌های تبلیغاتی خود کرد، به ‌طوری‌که چهار درصد از بودجه تبلیغاتی سال ۲۰۲۱ ایالات‌ متحده به رسانه‌های متعلق به سیاهپوستان اختصاص پیدا کرد که تا سال ۲۰۲۵ به هشت درصد نیز افزایش خواهد یافت.

 

چابکی به‌ عنوان یک فاکتور (x) نقش مهمی در رشد خواهد داشت

بین فروپاشی مالی سال ۲۰۰۸ و همه‌گیری کرونا، جهان در وضعیت نسبتاً پایدارتری به سر می‌برد و فرضیات در مورد آینده بسیار قابل‌اعتمادتر به ‌نظر می‌رسند. البته اکنون شرایط تغییر کرده و مدیران و رؤسای منابع انسانی بیشتر در مورد جست‌وجوی افراد بااستعداد صحبت و اهمیت پذیرفتن ابهام را درک می‌کنند. همچنین افرادی که قادرند چیزهای جدیدی را سریعاً بیاموزند و اگر لازم باشد آنها را به همان سرعت از یاد ببرند. شما کارمندانی که این مهارت‌ها را دارند چگونه توصیف می‌کنید؟ از نظر من، آنها را می‌توان در بین افراد چابک، یعنی افرادی که به راحتی بین چالش‌های جدید و متفاوت حرکت می‌کنند، پیدا کرد. این افراد همیشه در جست‌وجوی ایده‌ها و نظرات جدید هستند. آنها همیشه اعتبار فرضیات خود را جهت ساختن فرضیاتی برای بهترین برنامه زیر سؤال می‌برند. «بیل استرهان»، معاون اجرایی مدیر منابع انسانی در (Comcast Cable)، به من گفت: «شما باید اطمینان حاصل کنید که کارآموزان چابکی دارید که می‌توانند در طول مسیر تغییر کنند و بر این اساس جهان را به ‌عنوان یک مکان در حال تغییر ببینند.»

 

مهارت‌های اصلی رهبری سازمانی، بیش از پیش اهمیت خواهد داشت

اجازه دهید بپذیریم که بسیاری از مدیران اجرایی در پست‌های مدیریتی ارشد زمان و انرژی زیادی را در نقش رهبری خود صرف نمی‌کنند. در عوض، آنها ممکن است به سادگی درگیر جلسات بی‌پایان کاری شوند یا بیشتر روی پیشرفت شغل خود و مشارکت در سیاست‌های شرکت تمرکز کنند؛ اما کار واقعی رهبری سازمانی بیشتر خودخواسته است. با سیاست‌هایی که بسیاری از شرکت‌ها اتخاذ و امکان کار از راه دور را فراهم می‌کنند، وظایفی که به عهده رهبری سازمان است، بیشتر خواهد شد. مدیران اجرایی باید استراتژی خود را به روش‌هایی بیان کنند که سیگنال‌های روشنی را از نظر اینکه روی چه چیز کار می‌کنند و چرا مهم است را به همه ارائه دهند. با توجه به اینکه تعداد زیادی از افراد خارج از دفاتر اداری کار می‌کنند، پرورش و تعبیه فرهنگ سازمانی باید در اولویت قرار گیرد. مدیران سازمان باید برای به اشتراک گذاشتن ارزش‌های شرکت و وظایفی که برعهده آنها خواهد بود، زمان بیشتری اختصاص دهند تا افراد، آنها را مانند زمانی که همه با هم بودند، قبول کنند. آنها باید این ارزش‌ها را در هر نقطه تماس با کارمند تقویت کنند. در نهایت، مدیران سازمان باید قدم صریح‌تری را برای ایجاد نوعی زیرساخت ارتباطی بردارند تا درک کنند که کارمندان چه فکر و احساسی دارند. وقتی همه کارمندان در دفاتر سازمان بودند، مدیران می‌توانستند این سیگنال‌ها را راحت‌تر دریافت کنند، اما زمانی که افراد بیشتری از راه دور کار می‌کنند، این موضوع دشوار‌تر می‌شود؛ بنابراین گوش دادن باید از یک مهارت به یک فرایند در کل شرکت ارتقاء یابد.