در دنیای پرتلاطم سازمان‌های اداری، جایی که تصمیم‌گیری‌های روزمره می‌تواند مرزهای اخلاقی را جابه‌جا کند، مفهوم اخلاق نه‌تنها یک ایده‌آل دور از دسترس، بلکه یک ضرورت عملی برای بقا و پیشرفت است. با نزدیک شدن به «روز اخلاق و مهرورزی»، این گزارش بر پایه گفت‌وگوهای عمیق با مدیران و کارکنان، تصویری چندلایه از تعارضات درونی و بیرونی ارائه می‌دهد. از یک سو، تلاش‌های خستگی‌ناپذیر برای حفظ تعادل بین اصول اخلاقی و الزامات عملی را می‌بینیم و از سوی دیگر، موانعی که صدای اعتراض را خاموش می‌کنند. این روایت نه به دنبال محکوم کردن، بلکه به هدف ترسیم مسیری واقع‌بینانه برای ایجاد فضایی سالم‌تر و کارآمدتر در محیط‌های کاری است. الهام عبیدی، رئیس شعبه ۲۵ تأمین‌اجتماعی تهران، همراه با ملینا نظری و مریم کریمی، کارمندان بخش خصوصی و دولتی، تجربیات خود را به اشتراک گذاشته‌اند تا نشان دهند چگونه قدرت می‌تواند اخلاق را به چالش بکشد، اما در عین حال، فرصتی برای رشد فراهم کند.
این گزارش بر پایه تجربیات واقعی بنا شده و نشان می‌دهد که اخلاق در مدیریت، مانند پلی معلق بین ایده‌آل‌ها و واقعیت‌ها، نیازمند مهارت‌های ظریفی است. عبیدی که پیش از مدیریت، اخلاق را به صورت مطلق می‌دید، حالا از تعادل سخن می‌گوید. نظری و کریمی نیز از ناامیدی‌های سیستماتیک و ترس‌های پنهان حرف می‌زنند که سکوت را به گزینه‌ای ایمن تبدیل کرده است. در ادامه، با کاوش در این تجربیات، به بررسی چگونگی تبدیل چالش‌ها به فرصت‌ها می‌پردازیم؛ جایی که صدای خاموش می‌تواند به فریادی برای تغییر بدل شود.

 از ایده‌آل‌گرایی به حکمت عملی
یکی از کلیدی‌ترین جنبه‌های مدیریت، تحول در نگرش نسبت به مسائل اخلاقی است. الهام عبیدی که اکنون در جایگاه ریاست شعبه ۲۵ تأمین‌اجتماعی تهران قرار دارد، این تحول را به خوبی توصیف می‌کند. پیش از رسیدن به این موقعیت، او تصمیمات سازمانی را صرفاً از دریچه اصول اخلاقی آرمانی و بدون قید و شرط بررسی می‌کرد. برای مثال، او شفافیت را همیشه و در هر شرایطی بهترین رویکرد می‌دانست. اما تجربه مدیریت، او را با واقعیت‌های پیچیده روبه‌رو کرد. اکنون او معتقد است که افراط در شفافیت می‌تواند به اندازه پنهان‌کاری آسیب‌زا باشد. این تغییر نگرش، نه از روی تسلیم بلکه از درک عمیق‌تر مسئولیت‌ها ناشی شده است. عبیدی توضیح می‌دهد که در نقش مدیر، رسالت اصلی ایجاد تعادل بین صداقت کامل و ملاحظات عملی است. این تعادل به خدمت‌رسانی بهتر و ایجاد محیطی اخلاقی‌تر منجر می‌شود. او همچنین به پیچیدگی‌های عملی هم اشاره می‌کند: در شرایط خاص، شفافیت مطلق می‌تواند باعث بی‌ثباتی شود، کارکنان را ناامید کند یا حتی اعتماد درون‌سازمانی را خدشه‌دار سازد؛ به ویژه وقتی اطلاعات ناقص یا در حال تغییرند. این دیدگاه جدید، نتیجه فشار دوگانه مسئولیت در قبال افراد و نتایج است. این فشار، او را وادار کرد تا نگاه سیاه و سفید به اخلاق را با رویکردی متعادل‌تر، واقع‌گرایانه و مبتنی بر حکمت عملی جایگزین سازد. در واقع، مدیر باید بتواند در میان میدان عمل، بین ایده‌‎آل و ممکن، پل بزند. عبیدی تأکید می‌کند که این مهارت، کلیدی برای موفقیت است. او عوامل مؤثر در توجه به هشدارهای اخلاقی کارکنان را نیز بررسی می‌کند. احساس مسئولیت نسبت به کرامت انسانی و اعتماد به صحت گزارش‌های مرئوسان، از دلایل اصلی پیگیری این هشدارها هستند. اما گاهی هشدارها نادیده گرفته می‌شوند. اگر هشدار مبهم، ناپخته یا بدون شواهد کافی باشد، تردید طبیعی است. همچنین، اگر تصور شود که مرئوس با انگیزه‌های غیرمنصفانه یا مغرضانه سخن می‌گوید، این پارادوکس اخلاقی پیش می‌آید: باید از پیش‌داوری اجتناب کرد، اما احتمال غرض‌ورزی را هم نادیده نگرفت. حساسیت پایین نسبت به موضوع نیز می‌تواند مانع شود. اگر اهمیت اخلاقی یا سازمانی مسئله واضح نباشد یا عواقب آن شناخته‌شده نباشد، هشدار جدی گرفته نمی‌شود. احساس ناتوانی یکی دیگر از موانع است: اگر مدیر فکر کند اختیار یا توانایی لازم برای اصلاح را ندارد، یا موانع خیلی بزرگ هستند، ممکن است از کنار آن بگذرد. در نهایت، اولویت‌های دیگر مانند فشار کاری بالا یا مسائل فوری‌تر می‌توانند هشدار اخلاقی را به حاشیه برانند و باعث سکوت موقت شوند. این عوامل نشان‌دهنده نیاز به تقویت سیستم‌هایی است که مدیران را برای پیگیری حمایت کنند.
عبیدی این تجربیات را با مثال‌های عملی همراه می‌کند تا نشان دهد چگونه این تحول نگرش، نه‌تنها به تصمیم‌گیری بهتر کمک می‌کنند، بلکه محیطی پایدارتری ایجاد کرده‌اند. او باور دارد که مدیریت اخلاق، نیازمند انعطاف‌پذیری است تا سازمان بتواند در برابر چالش‌ها مقاوم بماند. این بخش از گزارش، پایه‌ای برای درک عمیق‌تر چالش‌های بعدی فراهم می‌کند؛ جایی که سکوت تیمی به عنوان یک هشدار پنهان ظاهر می‌شود.

 زنگ خطری به نام سکوت تیمی
در محیط‌های کاری، سکوت نه همیشه نشانه رضایت، بلکه گاهی هشداری پنهان از مشکلات عمیق‌تر است. عبیدی این مسئله را «جالب و عمیق» توصیف می‌کند. او لحظه‌ای را به یاد می‌آورد که متوجه کم‌رنگ شدن «صداهای خاصی» در تیم شد. این تغییرات در رفتار اعضای تیم، مانند کاهش بیان دیدگاه‌ها به دلیل فشار کاری یا تغییرات سازمانی، زنگ خطری برای او بود. این صداها معمولاً شامل انتقادات سازنده، پیشنهادات متفاوت یا اعتراض به رویه‌ها بودند. کم‌رنگ شدن آنها، نشانه کاهش مشارکت و درگیری در تصمیم‌گیری است، که در تیم‌های سالم بر پایه شفافیت فکری بنا شده‌اند.
رئیس شعبه ۲۵ تأمین‌اجتماعی تهران تأکید می‌کند که سکوت می‌تواند حامل هشدارهای اخلاقی باشد. وقتی تیم احساس کند فضای کافی برای ابراز نگرانی‌ها امن نیست، به تدریج به بی‌تفاوتی یا انفعال دچار می‌شود. این موضوع می‌تواند نشان‌دهنده ضعف در اعتماد تیمی یا فشارهای غیرمستقیم مدیریتی باشد. برای مقابله، او از ابزارهایی مانند دریافت بازخورد، برگزاری جلسات فردی و تلاش برای جلب مشارکت بیشتر استفاده کرد. این اقدامات، صداها را دوباره زنده کرد و هشدارهای اخلاقی نهفته را جدی گرفت و در نهایت منجر به فضایی بازتر و سالم‌تر برای بحث‌های تیمی شد.
این دیدگاه، اهمیت تشخیص زودرس نشانه‌ها را برجسته می‌سازد. مدیران باید به تغییرات رفتاری حساس باشند و سکوت را نه به عنوان آرامش، بلکه به عنوان سیگنالی برای بررسی عمیق‌تر تفسیر کنند. عبیدی باور دارد که تقویت اعتماد، کلیدی برای جلوگیری از این سکوت‌هاست. او مثال می‌زند که چگونه در تیم خود، با تمرکز بر بازخورد توانست مشارکت را افزایش و اخلاق را در مرکز تصمیم‌گیری قرار دهد.
در ادامه، نقش کارکنان در بحران‌ها بررسی می‌شود؛ جایی که شفافیت آنها می‌تواند به عنوان ضربه‌گیری اخلاقی عمل کند. این بخش نشان می‌دهد چگونه تعامل دوجانبه بین مدیر و مرئوس می‌تواند چالش‌ها را به فرصت‌هایی برای رشد تبدیل کند. عبیدی این نقش را حیاتی می‌داند و تجربیاتش را برای الهام‌بخشی به دیگران به اشتراک می‌گذارد.

 عامل کلیدی ناامیدی از تغییر
ملینا نظری، یکی از کارمندان بخش خصوصی، سکوت کارکنان در مواجهه با تصمیمات غیراخلاقی مدیران را ناشی از «ناامیدی از تغییر» دانست. او در گفت‌وگو با آتیه‌نو توضیح داد که شکستن سکوت تنها زمانی ارزشمند است که منجر به تغییر رفتار و منش مدیر شود و این امر تنها در یک زیرساخت سازمانی سالم و اخلاق‌مدار ممکن است تحقق یابد. او افزود: «در جامعه‌ای با بستر ناسالم، یک مدیر غیراخلاقی نه‌تنها تنبیه نمی‌شود، بلکه در بسیاری موارد تشویق شده و حتی ترفیع مقام هم گرفته است. وقتی سیستم بی‌اخلاقی را پاداش می‌دهد، امید به بهبود وضعیت و ایجاد تغییر مثبت کاملاً از بین می‌رود. این ناامیدی سیستماتیک بزرگ‌ترین عامل بازدارنده برای اعتراض و محرک اصلی برای سکوت است.»

تخریب امنیت روانی با انتصاب‌های رانتی
نظری تأکید کرد که مواردی چون تحقیر در جمع، نادیده گرفتن عمدی پیشنهادات و تهدید پنهان می‌تواند احساس امنیت روانی کارکنان را به شدت تخریب کند. او عامل دیگری را نیز اضافه کرد «دیده نشدن توانمندی‌ها توسط مدیر و به‌کارگیری افراد رانتی که توانایی کمتری دارند.» او ادامه داد: «این مسائل به شدت احساس امنیت روانی را آسیب می‌زند. حتی گفت‌وگو با رئیس درباره مدیران رانتی، نه‌تنها وضعیت را بهبود نمی‌بخشد، بلکه می‌تواند جایگاه شغلی فرد را نیز به خطر اندازد.»

مهار گفت‌وگوی ناسالم با ابزار مدیریتی
مریم کریمی، کارمند یکی از شرکت‌های حوزه آب و فاضلاب، در پاسخ به پرسش «در موقعیتی که می‌دانستید رئیستان در آستانه تصمیم غیراخلاقی است، چه عاملی باعث سکوت شما شد و اگر سکوت را شکستید، محرک اصلی چه بود؟» گفت: «مهم‌ترین و مؤثرترین عامل دوری من از اعتراض، ناامیدی از ایجاد تغییر بود؛ زیرا معمولاً نهادهای ناظر طرف مدیر یا افراد خطاکار را می‌گیرند و رفتار خود را با مصلحت یا دلایل مشابه توجیه می‌کنند.»
کریمی درباره موانع گفت‌وگوی اخلاقی توضیح داد: «مهم‌ترین ابزار مدیران برای تخریب امنیت روانی، «زدن عدم نیاز» کارمند است؛ یعنی مدیر بدون ارائه توضیح منطقی، کارمند را کنار می‌گذارد و این اقدام به‌عنوان حق‌مسلم مدیر تلقی می‌شود. کارمندان نیز به دلیل عدم حمایت اداری و بر اساس سلیقه مدیران، کنار گذاشته می‌شوند.» او افزود: «این اقدام، به شکل تهدید پنهان و سیستماتیک عمل می‌کند و باعث می‌شود کارکنان برای بیان مسائل اخلاقی، به دلیل ترس از پیامدهای شغلی، سکوت کنند.»

تقویت اعتماد با مدیر اخلاق‌مدار
کریمی در پاسخ به پرسش درباره عامل تقویت‌کننده اعتماد گفت: «تنها موردی که جسارت گفت‌وگو و پیگیری اخلاقی را برایم فراهم کرد، سلامت اخلاقی و شخصیتی مدیری بود که به حقیقت و درست انجام شدن امور پایبند بود.» او توضیح داد: «قاطعیت و پایبندی مدیر به اصول اخلاقی، پیش‌بینی‌پذیری محیط کار را افزایش می‌دهد و اعتماد ایجاد می‌کند که گفت‌وگو درباره خطاهای اخلاقی نه‌تنها پیامد منفی ندارد، بلکه استقبال می‌شود.»

قدرت مطلق و تصمیمات اخلاقی
کریمی درباره اینکه اگر کارت سفید با قدرت مطلق در محیط کار داشت، چه تصمیمی می‌گرفت، گفت: «سعی می‌کنم افراد نالایق و بی‌تخصص که صرفاً با توصیه یا پارتی سرکار هستند را کنار گذاشته و نیروهای متعهد و مشتاق کار که به اصول اخلاقی پایبندند را مسئول انجام وظایف سازمانی کنم.» او در پاسخ به این پرسش که چگونه گفت‌وگوی اخلاقی بهتری با رئیس درباره تخلف انجام‌شده طراحی می‌کرد، گفت: «باید در اولین فرصت و بسیار شفاف مسأله را با مدیر مطرح کرد. چشم‌پوشی‌های کوچک و بی‌اعتنایی به مسائل نتیجه مطلوب ندارد. هر موضوع زمان طلایی دارد و هرچه مستندات کافی داشته باشی، امکان موفقیت بیشتر است.»  

​​​​​​​مراقب صداهای خاموش باشید
در میدان مدیریت، هشدارهای اخلاقی کارکنان گاه مانند صداهایی خاموش می‌شوند که کمتر شنیده می‌شوند، اما ارزش توجه به آنها کمتر از فریاد نیست. کاهش بیان دیدگاه‌ها و مشارکت تیمی می‌تواند نشانه‌ای از سکوت هشداردهنده باشد. این صداها معمولاً شامل انتقادات سازنده، پیشنهادات متفاوت و اعتراض به رویه‌ها هستند که در تیم‌های سالم بخش جدایی‌ناپذیر تصمیم‌گیری محسوب می‌شوند. مدیران باید حساسیت ویژه‌ای نسبت به تغییرات رفتاری داشته باشند؛ زیرا سکوت کارکنان نه‌تنها می‌تواند ناشی از فشار کاری یا اولویت‌های فوری باشد، بلکه اغلب به دلیل احساس ناتوانی، ترس از پیامدهای شغلی و ناامیدی از ایجاد تغییر شکل می‌گیرد. اقداماتی مانند برگزاری جلسات فردی، دریافت بازخورد مستمر و تشویق مشارکت می‌تواند این صداها را دوباره فعال کرده و هشدارهای نهفته اخلاقی را جدی کند.
نقش مرئوسان شفاف در مواقع بحران بسیار کلیدی است. کارکنانی که با آرامش و شفافیت وضعیت واقعی را گزارش کرده و راه‌حل‌های اخلاقی ارائه می‌دهند، عملاً به عنوان ضربه‌گیر اخلاقی عمل می‌کنند. این رفتارها نه‌تنها مدیریت بحران را ممکن می‌سازد، بلکه فرهنگ سازمانی را تقویت کرده و اعتماد تیمی را افزایش می‌دهد. جرأت بیان هشدار و ارائه راه‌حل‌ها ریشه در اعتماد به نفس، حس مسئولیت و پایبندی به اصول اخلاقی دارد و کارکنانی که چنین ویژگی‌هایی دارند، می‌توانند مسیر بهبود و اصلاح را در محیط‌های پیچیده هموار کنند. برای ایجاد محیطی اخلاقی و انسانی، مدیران باید تعادل میان صداقت مطلق و ملاحظات عملی را حفظ کنند و کارکنان نیز فرصت شنیده شدن داشته باشند.