بررسی نقش شرکت‌ها و مدیران در آموزش کارکنان در دوران جدید
در عصر هوش مصنوعی مهارت‌های‌مان را افزایش دهیم
با ادامه روند افزایش سرعت تغییرات فناوری در دهه‌های آینده، احتمالاً میلیون‌ها کارگر و کارمند نیازمند بالابردن مهارت‌ها و یادگیری مهارت‌های جدید خواهند بود. یک چالش اجتماعی جدید که عمیقاً پیچیده است و گاهی کارکنان را مجبور به کسب مهارت‌های جدید می‌کند و یا حتی اینکه شغل خود را تغییر دهند. شرکت‌ها می‌توانند در حل این بحران نقش مهمی داشته باشند، اما تا به امروز این نقش چندان جدی گرفته نشده است.
الهام اظهری روزنامه نگار
در سال 2019، سازمان همکاری اقتصادی و توسعه (OECD) پیش‌بینی جسورانه‌ای انجام داد. آن‌ها عنوان کردند که طی 15 تا 20 سال، فناوری‌های جدید اتوماسیون احتمالاً 14 درصد مشاغل جهان را از بین خواهد برد و 32 درصد دیگر را نیز به‌طور اساسی متحول خواهد کرد. این اعداد نگران‌کننده بودند و بیش از یک میلیارد نفر را در سراسر جهان تحت‌تأثیر قرار می‌دادند. این در حالی است که این مطالعات اصلاً هوش مصنوعی را در آمار و ارقام خود در نظر نگرفته بودند.
امروزه پیشرفت‌های فناوری تقاضا برای مهارت‌های جدید را با سرعتی شتابان افزایش داده است. فناوری‌های جدید نه‌تنها می‌توانند تعداد فزاینده‌ای از کارهای تکراری و دستی را مدیریت کنند، بلکه انواع پیچیده‌تر کارهای مبتنی بر دانش مانند تحقیق، کدنویسی و تولید محتوا را نیز انجام می‌دهند. همین باعث می‌شود کارکنان نیازمند مهارت‌های جدیدتر و به‌روزتری باشند. برای مقابله با این بحران، در حال حاضر تعدادی از سازمان‌ها سرمایه‌گذاری هنگفتی برای ارتقای مهارت نیروی کار خود اختصاص داده‌اند. مطالعات اخیر نشان می‌دهد که چنین سرمایه‌گذاری‌هایی تا 1.5 درصد از کل بودجه این سازمان‌ها را تشکیل می‌دهد، اما ارتقای مهارت به‌تنهایی کافی نخواهد بود. شرکت‌ها نقش مهمی در رسیدگی به این چالش دارند و به نفع آن‌هاست که آن را به شکل جدی دنبال کنند.
چه باید کرد؟
برای حل این مسئله محققان یکی از مؤسسات دانشگاه هاروارد با همکاری گروه مشاوره بوستون با مدیران 40 سازمان در سراسر جهان مصاحبه کرده‌اند و به 4 الگو در مهارت‌آموزی مدیران دست یافته‌اند که عبارت‌اند از:
1- مهارت جدید یک الزام استراتژیک است
2- ترغیب به یادگیری مهارت جدید مسئولیت هر رهبر و مدیری است
3- آموزش مهارت‌های جدید یک ابتکار مدیریتی است
4- کارمندان اگر بدانند مهارت جدید به کارشان می‌آید، آن را فرا‌خواهند گرفت
یک ضرورت استراتژیک
در زمان بحران، هنگامی که بسیاری از مشاغل در معرض تهدید هستند، شرکت‌ها اغلب به مهارت‌های جدید روی می‌آورند تا از میزان اخراج‌ها بکاهند و مجبور به اصلاح تصویر برند کارفرمایی خود هم نباشند. اما در این زمینه برخی شرکت‌ها فراتر از این به بحران فناوری نگاه می‌کنند و از آن به عنوان یک ضرورت استراتژیک یاد می‌کنند. این نشان از تغییرات بزرگ در بازار کار آینده دارد. این رویکرد به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا مزیت رقابتی برای خود ایجاد کنند. به‌طور مثال قرار است آمازون با ایجاد دانشگاهی در زمینه یادگیری هوش مصنوعی، کارمندان خود را که تجربه کمی در این زمینه دارند به متخصصان این حوزه تبدیل کند.
میانگین عمر مهارت‌ها در حال حاضر کمتر از پنج سال است و در برخی زمینه‌های فناوری به دو سال و نیم هم می‌رسد. برای میلیون‌ها شاغل ارتقای مهارت به‌تنهایی کافی نیست، بلکه مهارت‌های آموخته شده باید به مسیرهای شغلی ختم شود. برخی شرکت‌ها اکنون مهارت‌های مجدد را بخش اصلی ارزش پیشنهادی کارکنان خود و ابزاری استراتژیک برای متعادل کردن عرضه و تقاضای نیروی کار در نظر می‌گیرند. در این شرکت‌ها، کارمندان تشویق می‌شوند تا برای نقش‌هایی که برای‌شان جذاب است دوباره مهارت پیدا کنند و
آموزش ببینند.
ترغیب به یادگیری مهارت جدید
به‌طور سنتی، یادگیری مهارت‌های جدید بخشی از عملکرد کلی یادگیری شرکتی در نظر گرفته می‌شود. در چنین شرایطی، مسئولیت طراحی و اجرای برنامه اغلب در واحد منابع انسانی نادیده گرفته می‌شود و شکست یا موفقیت آن بسیار محدود سنجیده می‌شود. بر اساس گزارش‌های اخیر، تنها در 24 درصد شرکت‌های مورد نظرسنجی ارتباط واضحی بین استراتژی شرکت و تلاش‌های مهارت‌آموزی مجدد وجود دارد. بنابراین سرمایه‌گذاری در مهارت‌آموزی‌های جدید نیازمند تعهد عمیق مدیران منابع انسانی است. در بسیاری از سازمان‌های پیش‌رو ابتکارات مهارت‌آموزی جدید توسط مدیران ارشد، مدیران عامل و ارشد مورد حمایت قرار می‌گیرد. آمازون که به آموزش مهارت‌های جدید به کارمندان شهرت دارد، تعهد به اهداف استراتژیک آموزشی را در بیانیه رهبری خود برای مدیران
قرار داده است.
یک ابتکار مدیریتی
برای طراحی و اجرای برنامه‌های بلندپروازانه مهارت‌آموزی، شرکت‌ها باید کارهای بیشتری از آموزش کارکنان انجام دهند و زیرساخت‌های سازمانی را برای موفقیت این طرح ایجاد کنند. برای انجام این کار، باید از طرز فکر و رفتار صحیح در بین کارکنان و مدیران در خصوص آموزش مطمئن شوند. این کار نیازمند این است که مدیران به‌طور هم‌زمان بر وظایف مختلفی تمرکز کنند. علاوه بر آن سرمایه‌گذاری عمده‌ای در این زمینه انجام دهند. بنابراین تلاش برای کاهش ریسک و هزینه تلاش بسیار مهمی خواهد بود. آن‌ها باید مشخص کنند که به چه مهارت‌هایی در آینده نیاز خواهند داشت، فرایندی بسیار استراتژیک و پویا که برای برنامه‌های مهارت‌اندوزی حیاتی است. به‌طور مثال همیشه استخدام و ارزیابی کارکنان برای سمت‌های سازمانی بر اساس مدارک تحصیلی تعیین می‌شود، بدیهی است که این روش برای کارکنان متخصص آنچنان روش درستی نیست. در اینجا یک روش مهارتی توسعه‌یافته می‌تواند به کمک مدیران بیاید. این امر کمک می‌کند دست مدیران در جابه‌جایی سمت‌ها و افزایش مهارت‌ها باز باشد. در این شرایط طبیعی است که مدیران از دو نظر دچار نگرانی شوند؛ اول اینکه کارکنان در حین یادگیری مهارت جدید نتوانند مسئولیت‌های معمول خود را انجام دهند و دوم اینکه پس از یادگیری مهارت جدید، آن‌ها به احتمال زیاد وارد یک پوزیشن شغلی جدید و به بخش دیگری منتقل می‌شوند. در هر دو مورد، این می‌تواند منجر به «احتکار استعداد» کارکنان در نزد مدیران شود و به کارکنان اجازه توسعه ندهد. این مشکل را می‌توان با مشارکت دادن مدیران در طراحی و ارائه برنامه‌های مهارت‌آموزی مجدد و توضیح حساسیت این آموزش‌ها برطرف کرد. علاوه بر این، مقاومت‌ها در این زمینه را می‌توان با الگوبرداری از مدیران ارشد در حمایت از مهارت‌های مجدد رفع کرد.
اگر کارمندان بدانند
چالش بسیاری از شرکت‌ها در متقاعد کردن کارمندان برای یادگیری یک مهارت جدید است. این مسئله از سوی کارکنان قابل درک است؛ مهارت مجدد نیاز به تلاش زیادی دارد و می‌تواند یک تغییر اساسی در زندگی ایجاد کند و در عین حال تضمین شده هم نیست. گزارش‌ها نشان می‌دهد که تنها بخش بسیار کمی از کارمندان معمولاً در برنامه‌های آموزشی شرکت می‌کنند و کسانی که این کار را انجام می‌دهند اغلب کسانی هستند که کمترین نیاز را به آن‌ها دارند. اما کارگران ممکن است بیش از آنچه که داده‌ها نشان می‌دهد، تمایل به مهارت‌آموزی جدید داشته باشند. برای مثال، داده‌های BCG (گروه مشاوره بوستون؛ شرکت مشاور مدیریت آمریکایی) نشان می‌دهد که 68 درصد کارگران از اختلالات آینده در زمینه‌های کاری خود آگاه هستند و مایل‌اند مهارت‌های جدیدی کسب کنند تا به‌صورت رقابتی در استخدام باقی بمانند. همچنین طبق نتایج موجود کلید موفقیت در این حوزه، رفتار محترمانه با کارگران و روشن کردن مزایای مشارکت آن‌ها در طرح‌های مهارت‌سازی جدید است. علاوه بر این بهتر است محصولات آموزشی طراحی شوند که کارمندان آن را واقعاً
دوست دارند.
چند پیشنهاد برای عملکرد بهتر سازمان‌ها
از آنجا که برنامه‌های مهارت‌آموزی اغلب با از دست دادن شغل - یا حداقل تغییر شغل - همراه است، مدیران در اکثر مواقع از صحبت آشکار در مورد منطق برنامه‌ها و فرصت‌هایی که ارائه می‌دهند اجتناب می‌کنند. اما اگر کارکنان بدانند چرا این برنامه‌ها در سازمان اجرا می‌شوند و در ایجاد آن‌ها نقش داشته باشند، احتمال بیشتری برای مشارکت وجود دارد. برای مثال، یکی از تولیدکنندگان بزرگ خودرو، به مهندسان دیزل خود خبر داد که به دلیل تغییرات در صنعت خودرو، نیاز کمتری به مهارت‌های آن‌ها در آینده خواهد داشت و در عین حال برنامه خود را به عنوان راهی برای اطمینان از داشتن مشاغل جدید و امنیت شغلی در سال‌های آینده به کارکنان ارائه کرد. همین مسئله باعث افزایش مشارکت افراد در برنامه‌های آموزشی شد.
علاوه بر این، لازم است که در طراحی و اجرای برنامه‌های مهارت‌آموزی، هماهنگی اولیه با شوراها و اتحادیه‌های کارگری صورت گیرد و مشارکت آن‌ها جلب شود. همچنین لازم است سازمان‌ها برنامه‌های خود را از دیدگاه کارمندان طراحی کنند. به‌طور مثال آمازون به کارمندان در برنامه انتخاب شغلی گواهی اعطا و همه هزینه آن را نیز تقبل می‌کند. این سیاست باعث استقبال کارکنان از برنامه‌های آموزشی شد و بیش از 1300 نفر از آن استقبال کردند. بوش از این هم فراتر رفته و برای کمک به مهندسان سنتی در کسب مدرک و آموزش در زمینه‌های نوظهور، برنامه (Mission to Move) را طراحی کرده که در آن هزینه و زمان صرف شده برای یادگیری را تا دو روز در هفته برای یک سال کامل پوشش می‌دهد. حتی به شرکت‌کنندگان قبل از امتحان چند روز مرخصی می‌دهد تا آماده شوند.
منبع: hbr.org
امروزه پیشرفت‌های فناوری تقاضا برای مهارت‌های جدید را با سرعتی شتابان افزایش داده است. فناوری‌های جدید نه‌تنها می‌توانند تعداد فزاینده‌ای از کارهای تکراری و دستی را مدیریت کنند، بلکه انواع پیچیده‌تر کارهای مبتنی بر دانش مانند تحقیق، کدنویسی و تولید محتوا را نیز انجام می‌دهند. همین باعث می‌شود کارکنان نیازمند مهارت‌های جدیدتر و به‌روزتری باشند. برای مقابله با این بحران، در حال حاضر تعدادی از سازمان‌ها سرمایه‌گذاری هنگفتی برای ارتقای مهارت نیروی کار خود اختصاص داده‌اند. مطالعات اخیر نشان می‌دهد که چنین سرمایه‌گذاری‌هایی تا 1.5 درصد از کل بودجه این سازمان‌ها را تشکیل می‌دهد، اما ارتقای مهارت به‌تنهایی کافی نخواهد بود. شرکت‌ها نقش مهمی در رسیدگی به این چالش دارند و به نفع آن‌هاست که آن را به شکل جدی دنبال کنند.
چه باید کرد؟
برای حل این مسئله محققان یکی از مؤسسات دانشگاه هاروارد با همکاری گروه مشاوره بوستون با مدیران 40 سازمان در سراسر جهان مصاحبه کرده‌اند و به 4 الگو در مهارت‌آموزی مدیران دست یافته‌اند که عبارت‌اند از:
1- مهارت جدید یک الزام استراتژیک است
2- ترغیب به یادگیری مهارت جدید مسئولیت هر رهبر و مدیری است
3- آموزش مهارت‌های جدید یک ابتکار مدیریتی است
4- کارمندان اگر بدانند مهارت جدید به کارشان می‌آید، آن را فرا‌خواهند گرفت
یک ضرورت استراتژیک
در زمان بحران، هنگامی که بسیاری از مشاغل در معرض تهدید هستند، شرکت‌ها اغلب به مهارت‌های جدید روی می‌آورند تا از میزان اخراج‌ها بکاهند و مجبور به اصلاح تصویر برند کارفرمایی خود هم نباشند. اما در این زمینه برخی شرکت‌ها فراتر از این به بحران فناوری نگاه می‌کنند و از آن به عنوان یک ضرورت استراتژیک یاد می‌کنند. این نشان از تغییرات بزرگ در بازار کار آینده دارد. این رویکرد به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا مزیت رقابتی برای خود ایجاد کنند. به‌طور مثال قرار است آمازون با ایجاد دانشگاهی در زمینه یادگیری هوش مصنوعی، کارمندان خود را که تجربه کمی در این زمینه دارند به متخصصان این حوزه تبدیل کند.
میانگین عمر مهارت‌ها در حال حاضر کمتر از پنج سال است و در برخی زمینه‌های فناوری به دو سال و نیم هم می‌رسد. برای میلیون‌ها شاغل ارتقای مهارت به‌تنهایی کافی نیست، بلکه مهارت‌های آموخته شده باید به مسیرهای شغلی ختم شود. برخی شرکت‌ها اکنون مهارت‌های مجدد را بخش اصلی ارزش پیشنهادی کارکنان خود و ابزاری استراتژیک برای متعادل کردن عرضه و تقاضای نیروی کار در نظر می‌گیرند. در این شرکت‌ها، کارمندان تشویق می‌شوند تا برای نقش‌هایی که برای‌شان جذاب است دوباره مهارت پیدا کنند و
آموزش ببینند.
ترغیب به یادگیری مهارت جدید
به‌طور سنتی، یادگیری مهارت‌های جدید بخشی از عملکرد کلی یادگیری شرکتی در نظر گرفته می‌شود. در چنین شرایطی، مسئولیت طراحی و اجرای برنامه اغلب در واحد منابع انسانی نادیده گرفته می‌شود و شکست یا موفقیت آن بسیار محدود سنجیده می‌شود. بر اساس گزارش‌های اخیر، تنها در 24 درصد شرکت‌های مورد نظرسنجی ارتباط واضحی بین استراتژی شرکت و تلاش‌های مهارت‌آموزی مجدد وجود دارد. بنابراین سرمایه‌گذاری در مهارت‌آموزی‌های جدید نیازمند تعهد عمیق مدیران منابع انسانی است. در بسیاری از سازمان‌های پیش‌رو ابتکارات مهارت‌آموزی جدید توسط مدیران ارشد، مدیران عامل و ارشد مورد حمایت قرار می‌گیرد. آمازون که به آموزش مهارت‌های جدید به کارمندان شهرت دارد، تعهد به اهداف استراتژیک آموزشی را در بیانیه رهبری خود برای مدیران
قرار داده است.
یک ابتکار مدیریتی
برای طراحی و اجرای برنامه‌های بلندپروازانه مهارت‌آموزی، شرکت‌ها باید کارهای بیشتری از آموزش کارکنان انجام دهند و زیرساخت‌های سازمانی را برای موفقیت این طرح ایجاد کنند. برای انجام این کار، باید از طرز فکر و رفتار صحیح در بین کارکنان و مدیران در خصوص آموزش مطمئن شوند. این کار نیازمند این است که مدیران به‌طور هم‌زمان بر وظایف مختلفی تمرکز کنند. علاوه بر آن سرمایه‌گذاری عمده‌ای در این زمینه انجام دهند. بنابراین تلاش برای کاهش ریسک و هزینه تلاش بسیار مهمی خواهد بود. آن‌ها باید مشخص کنند که به چه مهارت‌هایی در آینده نیاز خواهند داشت، فرایندی بسیار استراتژیک و پویا که برای برنامه‌های مهارت‌اندوزی حیاتی است. به‌طور مثال همیشه استخدام و ارزیابی کارکنان برای سمت‌های سازمانی بر اساس مدارک تحصیلی تعیین می‌شود، بدیهی است که این روش برای کارکنان متخصص آنچنان روش درستی نیست. در اینجا یک روش مهارتی توسعه‌یافته می‌تواند به کمک مدیران بیاید. این امر کمک می‌کند دست مدیران در جابه‌جایی سمت‌ها و افزایش مهارت‌ها باز باشد. در این شرایط طبیعی است که مدیران از دو نظر دچار نگرانی شوند؛ اول اینکه کارکنان در حین یادگیری مهارت جدید نتوانند مسئولیت‌های معمول خود را انجام دهند و دوم اینکه پس از یادگیری مهارت جدید، آن‌ها به احتمال زیاد وارد یک پوزیشن شغلی جدید و به بخش دیگری منتقل می‌شوند. در هر دو مورد، این می‌تواند منجر به «احتکار استعداد» کارکنان در نزد مدیران شود و به کارکنان اجازه توسعه ندهد. این مشکل را می‌توان با مشارکت دادن مدیران در طراحی و ارائه برنامه‌های مهارت‌آموزی مجدد و توضیح حساسیت این آموزش‌ها برطرف کرد. علاوه بر این، مقاومت‌ها در این زمینه را می‌توان با الگوبرداری از مدیران ارشد در حمایت از مهارت‌های مجدد رفع کرد.
اگر کارمندان بدانند
چالش بسیاری از شرکت‌ها در متقاعد کردن کارمندان برای یادگیری یک مهارت جدید است. این مسئله از سوی کارکنان قابل درک است؛ مهارت مجدد نیاز به تلاش زیادی دارد و می‌تواند یک تغییر اساسی در زندگی ایجاد کند و در عین حال تضمین شده هم نیست. گزارش‌ها نشان می‌دهد که تنها بخش بسیار کمی از کارمندان معمولاً در برنامه‌های آموزشی شرکت می‌کنند و کسانی که این کار را انجام می‌دهند اغلب کسانی هستند که کمترین نیاز را به آن‌ها دارند. اما کارگران ممکن است بیش از آنچه که داده‌ها نشان می‌دهد، تمایل به مهارت‌آموزی جدید داشته باشند. برای مثال، داده‌های BCG (گروه مشاوره بوستون؛ شرکت مشاور مدیریت آمریکایی) نشان می‌دهد که 68 درصد کارگران از اختلالات آینده در زمینه‌های کاری خود آگاه هستند و مایل‌اند مهارت‌های جدیدی کسب کنند تا به‌صورت رقابتی در استخدام باقی بمانند. همچنین طبق نتایج موجود کلید موفقیت در این حوزه، رفتار محترمانه با کارگران و روشن کردن مزایای مشارکت آن‌ها در طرح‌های مهارت‌سازی جدید است. علاوه بر این بهتر است محصولات آموزشی طراحی شوند که کارمندان آن را واقعاً
دوست دارند.
چند پیشنهاد برای عملکرد بهتر سازمان‌ها
از آنجا که برنامه‌های مهارت‌آموزی اغلب با از دست دادن شغل - یا حداقل تغییر شغل - همراه است، مدیران در اکثر مواقع از صحبت آشکار در مورد منطق برنامه‌ها و فرصت‌هایی که ارائه می‌دهند اجتناب می‌کنند. اما اگر کارکنان بدانند چرا این برنامه‌ها در سازمان اجرا می‌شوند و در ایجاد آن‌ها نقش داشته باشند، احتمال بیشتری برای مشارکت وجود دارد. برای مثال، یکی از تولیدکنندگان بزرگ خودرو، به مهندسان دیزل خود خبر داد که به دلیل تغییرات در صنعت خودرو، نیاز کمتری به مهارت‌های آن‌ها در آینده خواهد داشت و در عین حال برنامه خود را به عنوان راهی برای اطمینان از داشتن مشاغل جدید و امنیت شغلی در سال‌های آینده به کارکنان ارائه کرد. همین مسئله باعث افزایش مشارکت افراد در برنامه‌های آموزشی شد.
علاوه بر این، لازم است که در طراحی و اجرای برنامه‌های مهارت‌آموزی، هماهنگی اولیه با شوراها و اتحادیه‌های کارگری صورت گیرد و مشارکت آن‌ها جلب شود. همچنین لازم است سازمان‌ها برنامه‌های خود را از دیدگاه کارمندان طراحی کنند. به‌طور مثال آمازون به کارمندان در برنامه انتخاب شغلی گواهی اعطا و همه هزینه آن را نیز تقبل می‌کند. این سیاست باعث استقبال کارکنان از برنامه‌های آموزشی شد و بیش از 1300 نفر از آن استقبال کردند. بوش از این هم فراتر رفته و برای کمک به مهندسان سنتی در کسب مدرک و آموزش در زمینه‌های نوظهور، برنامه (Mission to Move) را طراحی کرده که در آن هزینه و زمان صرف شده برای یادگیری را تا دو روز در هفته برای یک سال کامل پوشش می‌دهد. حتی به شرکت‌کنندگان قبل از امتحان چند روز مرخصی می‌دهد تا آماده شوند.
منبع: hbr.org