چالش حضور در محل کار در عصر دیجیتال

حمیدرضا علی‌نیا مترجم

درباره تغییرات اخیر در سیاست‌های سازمانی مرتبط با محل کار کارمندان و میزان حضور آن‌ها در دفتر، بسیار سخن گفته شده است. اگرچه بسیاری از کارکنان مشغول در بخش دانش، همچنان از مزایای مدل‌های کاری ترکیبی (Hybrid) بهره‌مند هستند (مانند داشتن گزینه‌ دو یا سه روز در هفته کار از خانه)، این موضوع در کشورهای مختلف تفاوت‌های قابل‌توجهی دارد. اخیراً تعداد فزاینده‌ای از سازمان‌ها، بازگشت تمام‌وقت به دفتر را الزامی کرده و به‌شدت با آنچه تحت عنوان «کار از خانه» یا «کار از هرجا» شناخته می‌شود، مخالفت کرده‌اند.

در یک دنیای عقلانی، مخالفت با کار از راه دور (و به‌طور کلی هر تصمیمی که سازمان‌ها می‌گیرند) باید بر مبنای منطق و پشتوانه‌ای از داده‌ها و حقایق باشد. این شواهد نه‌تنها باید از مطالعات علمی مستقل که روحیه، عملکرد و بهره‌وری در انواع مدل‌های کاری را مقایسه می‌کنند، به‌دست آید، بلکه به‌ویژه باید به داده‌های داخلی خود سازمان نیز تکیه کند.
خوشبختانه، به لطف دیجیتالی‌شدن گسترده، بیشتر سازمان‌ها با حجم عظیمی از داده‌های مربوط به کارکنان سروکار دارند. بنابراین، بررسی ارتباط میان محل و شیوه کار کارکنان از یک‌سو و آنچه که تولید می‌کنند یا ارائه می‌دهند از سوی دیگر، باید پادزهری طبیعی برای بحث‌های احساسی، سیاسی و مبتنی بر شواهد روایی باشد. 
در دنیای واقعی، تصمیمات سازمانی درباره اینکه کارکنان کجا کار کنند، مانند بسیاری از تصمیمات مرتبط با مدیریت استعدادها و فرهنگ سازمانی، همیشه مبتنی بر منطق -چه برسد به داده و شواهد- نیست. در واقع، بیشتر انگیزه‌های اصلی که پشت اصرار به بازگرداندن کامل کارکنان به دفتر وجود دارد، تحت‌تأثیر عواملی مانند سیاست، فرهنگ، نظرات شخصی و تعصبات هستند؛ عواملی که عموماً ارتباط مثبتی با روحیه و بهره‌وری کارکنان ندارند و به نوعی واکنش غیرمنطقی به کار از راه دور یا کار ترکیبی محسوب می‌شوند.
پس دلایل رایجی که پشت این روند فعلی برای حذف مدل‌های ترکیبی یا دورکاری و جایگزینی آن با بازگشت تمام‌وقت به دفتر وجود دارد، چیست؟ این دلایل، بدون ترتیب خاصی، عبارتند از:

1. جذب فرهنگ سازمانی شرکت  
بسیاری از مدیران بر این باورند که کار حضوری باعث تقویت فرهنگ سازمانی می‌شود و این فرهنگ قوی به نوبه‌ خود مشارکت، وفاداری و ماندگاری کارکنان را افزایش می‌دهد. استدلال آن‌ها این است که وقتی کارکنان در دفتر حضور دارند، به‌طور خودکار در معرض ارزش‌های شرکت، هنجارهای اجتماعی و تعاملات غیررسمی قرار می‌گیرند و همه‌ این‌ها به انسجام فرهنگی کمک می‌کند. این فرض مبتنی بر این است که حضور در دفتر پیوندهای تیمی را از طریق تجربه‌های مشترک تقویت می‌کند، ارزش‌های سازمانی را از طریق هم‌نشینی و انتقال غیرمستقیم ارتقا می‌دهد و فرصت‌هایی برای راهنمایی و توسعه شغلی از طریق تعاملات خودجوش به وجود می‌آورد.
اگرچه این موارد می‌تواند درست باشد (و در برخی مواقع و برای بعضی افراد واقعاً هم درست است)، اما استدلال‌های مخالفی نیز وجود دارد که باید در نظر گرفته شود، مانند:
•  فرهنگ لزوماً وابسته به فضای فیزیکی نیست، بلکه می‌توان آن را از طریق اقدامات هدفمند به‌صورت دورکاری نیز تقویت کرد.
•  مجبور کردن کارکنان به حضور در محیطی که با سبک کاری شخصی آن‌ها هم‌خوانی ندارد، می‌تواند رضایت شغلی را کاهش دهد. 
•  صرفاً به این دلیل که در دفتر حضور دارید، به معنی آن نیست که خود را با فرهنگ سازمانی یکی بدانید یا به آن احساس تعلق کنید. همان‌طور که داده‌های گالوپ در مورد مشارکت کارکنان نشان می‌دهد، اکثر افراد چنین احساسی ندارند.
در واقع، مشارکت و عملکرد کارکنان بیشتر به کیفیت و شایستگی مدیران مستقیم آن‌ها بستگی دارد، نه به اینکه از کجا کار می‌کنند.

2. نظارت بر ورودی‌ها آسان‌تر از ارزیابی‌خروجی‌هاست  
بسیاری از مدیران برای ارزیابی بهره‌وری صرفاً بر اساس نتایج، دچار مشکل هستند. یکی از تضاد‌های بنیادین در زندگی سازمانی مدرن این است که هرچه فرد دستمزد بیشتری بگیرد و مهارت‌ها و ارشدیت بیشتری داشته باشد، ارزیابی کیفیت واقعی کار او دشوارتر می‌شود. این موضوع توضیح می‌دهد که چرا همواره بحث بر سر اینکه یک مقام مسئول واقعاً شایسته است یا نه، ادامه دارد.
در دنیایی که با اندازه‌گیری عینی ارزش‌افزوده، اغلب زیر سایه سیاست‌های مربوط به شهرت، مدیریت به سمت بالا و نمایش خوب بودن قرار می‌گیرد، مدیران ترجیح می‌دهند برای ارزیابی انجام کار، به نشانه‌های بصری مانند حضور کارکنان پشت میزهایشان تکیه کنند. 
در این فضا، بازگرداندن کارکنان به دفتر به مدیران امکان می‌دهد که بازخورد آنی ارائه دهند. بازگشت از نظر آن‌ها عدم قطعیت در مورد در دسترس بودن کارکنان را کاهش می‌دهد و به مدیران کم‌تجربه‌تر کمک می‌کند احساس کنترل بیشتری داشته باشند. 
با این حال، برخی نکات منفی نیز باید مورد توجه قرار گیرد، از جمله:
•  حضور داشتن معادل بهره‌وری نیست؛ کارکنان ممکن است به‌جای تولید خروجی معنادار، صرفاً مشغول نمایش کار (Performative Work) شوند.
•  اتکای بیش از حد به دیده شدن می‌تواند به میکرومدیریت منجر شود یا باعث دلزدگی کارکنانی ‌شود که احساس می‌کنند به آن‌ها برای کار مستقل اعتماد نمی‌شود.
•  تعصب به مجاورت(Proximity Bias) ، به این معنی که مدیران تمایل دارند کارکنانی را که در دفتر حضور دارند مثبت‌تر ارزیابی کنند، می‌تواند فرصت چاپلوسی برای مدیران را فراهم کند؛ به‌ویژه اگر خود مدیران در دفتر حضور داشته باشند و برخی دیگر حضور نداشته باشند.

3. توجیه هزینه‌های دفتر کار  
بسیاری از شرکت‌ها قراردادهای اجاره بلندمدت برای دفاتر دارند که نمایانگر هزینه‌های غیرقابل بازگشت قابل‌توجهی است. برخی دیگر حتی فراتر رفته و در املاک اداری سرمایه‌گذاری کرده‌اند. برای توجیه این هزینه‌ها، مدیران اصرار دارند که کارکنان از فضای اداری استفاده کنند. از این دیدگاه، به‌طور خلاصه، بازگرداندن کارکنان به دفتر، بازده سرمایه‌گذاری (ROI) را برای سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده در املاک اداری حداکثر می‌کند. همچنین دسترسی کارکنان به امکانات و تسهیلات اداری را فراهم می‌کند و می‌تواند نوعی احساس عدالت ایجاد کند، چون همه انتظار دارند که به‌طور مساوی حضور داشته باشند.
با این حال، مدیران سازمانی باید این نکات را هم در نظر بگیرند:
•  تصمیمات مالی نباید بر نحوه کار تحمیل شوند، به‌ویژه اگر این تصمیمات تأثیر منفی بر بهره‌وری و سلامت کارکنان داشته باشند.
•  این استدلال می‌تواند حس دلخوری ایجاد کند، چه اینکه ممکن است کارکنان احساس کنند که فقط برای توجیه یک هزینه غیرقابل‌برگشت مجبور به رفت‌وآمد هستند (سازمان‌ها املاک خود را بیشتر از سرمایه انسانی‌شان ارزش‌گذاری می‌کنند).
•  انعطاف‌ناپذیری در قراردادهای اجاره می‌تواند مانع از اتخاذ مدل‌های ترکیبی یا مبتنی بر دورکاری شود که ممکن است با نیازهای واقعی کسب‌وکار سازگارتر باشند. کارکنان نباید تاوان برنامه‌ریزی ضعیف یا تخصیص استراتژیک نامناسب هزینه‌ها را بدهند.
بر اساس گزارش شرکت جهانی املاک (CBRE)، نرخ خالی‌بودن دفاتر به‌شدت افزایش یافته است و بسیاری از شرکت‌ها پس از همه‌گیری، برای توجیه نیازهای فضایی خود با مشکل مواجه هستند.

۴. تسهیل همکاری و کار تیمی  
کار حضوری خصلت‌هایی دارد که باعث همکاری آسان‌تر و خودجوش‌تر می‌شود، اصطکاک ناشی از برنامه‌ریزی جلسات مجازی را کاهش می‌دهد، امکان طوفان فکری غیررسمی را فراهم می‌کند، احتمال حل مسئله‌های اتفاقی و نوآوری را افزایش می‌دهد، تعامل سریع و بازخورد آنی را برای تیم‌ها ساده‌تر می‌کند، روابط بین‌فردی را تقویت می‌کند و می‌تواند به بهبود کار تیمی منجر شود.
با این حال، نکات ظریف و ملاحظات مهمی هم در این زمینه وجود دارد:
•  همکاری از راه دور همچنان می‌تواند با ابزارها و شیوه‌های مناسب مؤثر باشد؛ در واقع، همکاری آنلاین می‌تواند تبادل دانش و همکاری را فراتر از تعصبات مبتنی بر مجاورت و حلقه‌های درون‌گروهی تقویت کند و باعث ارتقای تنوع و فراگیری شود.
•  محیط‌های اداری گاهی می‌توانند حواس‌پرتی ایجاد کنند و کار عمیق (Deep Work) را کاهش دهند.
•  فرض بر این است که همه مشاغل از همکاری سود می‌برند، درحالی‌که برخی نقش‌ها بیشتر به تمرکز مستقل نیاز دارند. در واقع، هرچه کار شما به حل مسئله، تفکر تحلیلی و توجه به جزئیات وابسته‌تر باشد، احتمالاً بودن در دفتر به نفع شما نیست.
پژوهشی از مایکروسافت در سال ۲۰۲۲ نشان داد که، اگرچه همکاری حضوری مزایایی دارد، مدل‌های ترکیبی نیز کار عمیق و انعطاف‌پذیری را تقویت می‌کنند.

5. تقویت ساختار سنتی سلسله‌مراتبی 
برخی مدیران بر این باورند که حضور فیزیکی باعث تقویت اقتدار و ساختار رسمی در محیط کار می‌شود و به مدیر اجازه می‌دهد کنترل بیشتری بر نیروی کار داشته باشد. به‌ویژه اینکه، خود توانایی مجبورکردن کارکنان به بازگشت به دفتر، نشان‌دهنده قدرت (و نفوذ) مدیران است. بنابراین، مدیران تشنه قدرت به‌طور طبیعی به این سمت کشیده می‌شوند.
همچنین انتظار می‌رود (یا تصور می‌شود) که اعمال این قدرت برای بازگرداندن کارکنان، مزایایی به همراه داشته باشد:
•  مرزبندی واضح‌تری بین مدیر و کارکنان ایجاد می‌کند.
•  امکان نظارت مستقیم بر کارکنان رده پایین‌تر را فراهم می‌آورد.
•  ممکن است مقاومت در برابر اقتدار را کاهش دهد.
•  نسبت به مدلی که در آن برخی به‌خاطر نقش، رتبه یا روابط سیاسی خود می‌توانند از دفتر دور بمانند، گزینه‌ای کمتر پیچیده و شاید عادلانه‌تر محسوب شود.
البته، خطراتی هم وجود دارد:
•  یک رویکرد سختگیرانه و از بالا به پایین می‌تواند خلاقیت و مشارکت را سرکوب کند.
•  کارکنان ممکن است احساس کنند به‌جای آنکه همچون حرفه‌ای‌های معتمد با آن‌ها رفتار شود، مثل کودکان با آن‌ها برخورد می‌شود. 
•  ساختارهای سلسله‌مراتبی به‌تدریج در حال منسوخ‌شدن هستند و فرهنگ‌های کاری چابک‌تر و نتیجه‌محورتر جای آن‌ها را می‌گیرند. 

6. تقویت یادگیری و توسعه 
کارکنان تازه‌کار، به‌ویژه نیروهای جدید، با یادگیری از طریق مشاهده و تعامل با همکاران باتجربه‌تر سود می‌برند. حضور فیزیکی در دفتر، این فرایند را تسریع می‌کند. با این حال، باید این نکات را مد نظر قرار داد:
•  فرصت‌های یادگیری را همچنان می‌توان حین دورکاری، از طریق برنامه‌های مانیتورینگ ساختاریافته ایجاد کرد. 
•  برخی از کارکنان ممکن است در محیط «یادگیری از طریق اُسمز» عملکرد خوبی نداشته باشند و به آموزش رسمی‌تر نیاز داشته باشند. 
•  همه مشاغل به راهنمایی مستمر و حضوری نیاز ندارند. 
گزارشی از لینکدین تأکید می‌کند که شرکت‌ها باید استراتژی‌های آموزش و توسعه (L&D) خود را برای کار ترکیبی و دورکاری تطبیق دهند؛ در غیر این صورت، ممکن است مجبور شوند کارکنان را به‌زور به دفتر برگردانند. 

7. مجبور کردن کارکنان به استعفای داوطلبانه 
گرچه شرکت‌ها به‌ندرت این را علنی می‌گویند، برخی از آن‌ها از سیاست‌های بازگشت به دفتر به‌عنوان راهبردی برای کاهش نیروی انسانی بدون توسل به اخراج‌های پرهزینه استفاده می‌کنند. با انعطاف‌ناپذیرتر کردن محیط کار، آن‌ها کارکنان را (به‌ویژه کارکنانی که گزینه‌های شغلی جایگزین قوی دارند) به سمت استعفای داوطلبانه سوق می‌دهند و از این طریق هزینه‌های پرداخت سنوات و بیمه بیکاری را کاهش می‌دهند. 
این استراتژی می‌تواند مفید باشد، زیرا:
•  هزینه‌های حقوق و دستمزد را بدون آسیب به شهرت شرکت (ناشی از اخراج‌ها) کاهش می‌دهد. 
•  نیاز به گفت‌وگوهای سخت مربوط به مدیریت عملکرد را کاهش می‌دهد. 
•  تضمین می‌کند کسانی که می‌مانند، تمایل بیشتری به پیروی از سیاست‌های شرکت دارند. 
با این حال، این سیاست ممکن است نتیجه عکس بدهد، زیرا:
•  ممکن است به‌جای کارکنان کم‌بازده، منجر به خروج استعدادهای برتر شود. 
•  می‌تواند به برند کارفرمایی آسیب بزند و استخدام‌های آینده را دشوارتر کند. 
•  ممکن است به روحیه کارکنان باقی‌مانده آسیب بزند، به این دلیل که آن‌ها شاهد خروج همکاران‌شان خواهند بود. 
تحقیقات اخیر از دفتر ملی تحقیقات اقتصادی (NBER) نشان می‌دهد که ترک داوطلبانه کارکنان زمانی افزایش یافت که شرایط کاری پس از همه‌گیری سختگیرانه‌تر شد، به‌ویژه وقتی کارفرمایان رقیب همچنان گزینه‌های کار ترکیبی را ارائه می‌دهند. 

8. سنجش انگیزه و تعهد کارکنان  
برخی مدیران الزام بازگشت تمام‌وقت به دفتر را راهی برای غربال کردن کارکنانی می‌دانند که تعهد قوی به سازمان ندارند. آن‌ها معتقدند کسانی که واقعاً برای شرکت و حرفه‌شان اهمیت قائل هستند، از این الزام پیروی می‌کنند، درحالی‌که افراد کم‌تعهدتر سازمان را ترک خواهند کرد. این رویکرد کار حضوری را به‌عنوان نمادی از وفاداری و جاه‌طلبی تلقی می‌کند. 
استدلال پشت این رویکرد این است که بازگشت اجباری به دفتر می‌تواند نیروی کاری وفادارتر و کاملاً متعهدتر را حفظ کند، فرهنگی را تقویت کند که در آن فداکاری و ازخودگذشتگی در اولویت باشد، یک فرایند انتخاب طبیعی ایجاد کند که فقط کارکنان کاملاً جاه‌طلب (به تعبیر داروینی، حذف کارکنان ضعیف یا بی‌انگیزه) باقی بمانند. 
اما حقیقت این است که چنین رویکردی می‌تواند فرهنگ سمی حضورگرایی (Presenteeism)را  ایجاد کند؛ به طوری که کارکنان به‌جای تمرکز بر خروجی، فقط تلاش می‌کنند دیده شوند، شرکت کارکنان با عملکرد بالا که به تعادل کار و زندگی اهمیت می‌دهند را از دست بدهد، اگر رقبا انعطاف بیشتری ارائه دهند، به راحتی بهترین استعدادها را جذب کنند، مسئله تظاهر به تعهد و وفاداری را ایجاد کند، چراکه برخی کارکنان به‌خاطر نبود گزینه‌های بهتر، خود را به ظاهر متعهد نشان می‌دهند و وقتی مجبور به بازگشت به دفتر می‌شوند، تلاش می‌کنند فقط وانمود کنند مشغول کار و درگیرند. 
تحقیقات مؤسسه «مک‌کینزی» نشان می‌دهد کارکنانی که احساس می‌کنند به شرایط کاری خشک و انعطاف‌ناپذیر مجبور شده‌اند، بیشتر احتمال دارد از کار دلزده شوند و به دنبال فرصت‌های جایگزین بگردند. 
به‌طور خلاصه، اجبار کارکنان به بازگشت کامل به دفتر، اغلب ترکیبی از عوامل عملیاتی، مالی و فرهنگی است. بااین‌حال، سیاست‌های سختگیرانه، اگر نیازهای کارکنان و واقعیت‌های بهره‌وری را نادیده بگیرند، می‌توانند نتیجه عکس داشته باشند. شرکت‌هایی که رویکردی متعادل و انعطاف‌پذیر اتخاذ می‌کنند و به‌جای حضور فیزیکی، بر نتایج تمرکز می‌کنند، احتمال بیشتری دارد که استعدادها را حفظ کرده و فرهنگ کاری سالم‌تری ایجاد کنند. 
درحالی‌که برخی شرکت‌ها ممکن است موفق شوند فرهنگ کاری موردنظرشان را تقویت (یا تحمیل) کنند، بسیاری دیگر با خطر بیگانه کردن کارکنان، آسیب به مشارکت و از دست دادن استعدادها به نفع کارفرمایان منعطف‌تر مواجه می‌شوند. در بسیاری از موارد، مهم است که تفاوت میان سود بردن از بازگرداندن کارکنان به دفتر و صرفاً توانایی انجام آن (به دلیل موقعیت، قدرت، سهم بازار یا کاهش گزینه‌های جایگزین در بازار کار ضعیف) را درک کنیم. 
نکته مهم‌تر اینکه، چیزی غیرمنطقی در این باور وجود دارد که همان کارکنانی که مدیریت آن‌ها را به‌قدر کافی باانگیزه نمی‌داند تا از خانه بهره‌ور باشند، ناگهان در صورت اجبار به بازگشت به دفتر، باانگیزه و بهره‌ور خواهند شد، آن هم بدون هیچ توضیح منطقی یا شواهدی که نشان دهد حضور تمام‌وقت در دفتر بهره‌وری آن‌ها را افزایش می‌دهد.
منبع: فوربز